Mittelstand

In 7 Schritten zum erfolgreichen Digitalisierungsprozess

Hanno Hepke Hanno Hepke

Um seine Rolle als „Motor der deutschen Wirtschaft“ beizubehalten, hat der deutsche Mittelstand die gleiche Herausforderung wie die Automobilindustrie: Alternative Antriebsformen sind gefragt. Oder mit anderen Worten: An digitalen Lösungen führt kein Weg vorbei. Auch in der Bundestagswahl 2017 war diese ein zentrales Thema. Eine Erkenntnis, die nicht erstaunt, sind doch die Zahlen des Wirtschaftsindex DIGITAL 2017 des BMWi ernüchternd: nur 19% der mittelständischen Unternehmen erreichen einen hohen Digitalisierungsgrad. Bei 52% ist dieser durchschnittlich, bei 29% sogar niedrig. 

Naturgemäß sind die Unternehmen der TMT Industrien mit 78 von 100 Punkten bei der Digitalisierung als Vorreiter ganz vorne dabei, sind sie doch die Triebfeder des Antriebs. Die Säulen der deutschen Wirtschaft, der Maschinenbau und der Fahrzeugbau, bewegen sich mit 45 und 44 von 100 Punkten im mittelmäßig digitalisierten Umfeld. Die für die Gesamtwirtschaft zunehmend bedeutsame Gesundheitswirtschaft ist mit 37 von 100 Punkten das Schlusslicht. Zwar sind gegenüber der Erhebung in 2016 Fortschritte zu verzeichnen, jedoch sind die aufgeführten verbleibenden Potenziale signifikant:

  • nur 14% der Unternehmen haben vernetzte Prozesse („Industrie 4.0“) eingeführt;
  • 62% des verarbeitenden Gewerbes halten dies für nicht relevant;
  • nur 4% der Unternehmen kooperieren mit Start ups, obwohl diese als Impulsgeber gesehen werden;
  • 62% der gewerblichen Wirtschaft halten die systematische Auswertung großer Datenbestände („Big Data“) für nicht relevant;
    • nur 2% der Unternehmen nutzen künstliche Intelligenz;
    • während insgesamt 29% der Unternehmen weiterhin keine Notwendigkeit zur Digitalisierung sehen, hat die Digitalisierungsgeschwindigkeit insbesondere im Mittelstand zugenommen.

Dabei haben bereits 2014 in einer Umfrage des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) zwei Drittel der befragten mittelständischen Unternehmen angegeben, dass sie der Digitalisierung eine große Bedeutung beimessen. Das gilt für nahezu alle Branchen. Lediglich im Baugewerbe fiel die Einschätzung damals unterdurchschnittlich aus. Weder das Unternehmensalter noch die Innovationsaktivitäten der befragten Unternehmen spielen bei dieser allgemeinen Einschätzung der Bedeutung der Digitalisierung eine Rolle. Anders jedoch international aktive Player: Sie messen der Digitalisierung eine nochmals höhere Bedeutung bei als ausschließlich national agierende Firmen.

Sieben Schritte zum erfolgreichen Digitalisierungsprozess

Die größten Herausforderungen, die von Mittelständlern auf dem Weg zur Digitalisierung genannt werden, sind fehlendes Knowhow, einhergehend mit mangelndem Personal sowie mangelnde finanzielle Ressourcen. Gerade deswegen spielt eine systematische wie auch pragmatische Herangehensweise eine wesentliche Rolle, um die Komplexität von Digitalisierungsprozessen möglichst gering zu halten und notwendige Veränderungen Schritt für Schritt zu identifizieren, zu analysieren und umzusetzen - und gleichzeitig das Unternehmen und seine Mitarbeiter im Veränderungsprozess mitzunehmen:

  1. Digitalisierungsstrategie bestimmen
  2. Transformation der Wertschöpfungskette durch Digitalisierung analysieren
  3. Digitalisierungsmöglichkeiten von Produkt- und Serviceportfolio ableiten
  4. Geschäftsprozesse und –modelle überarbeiten bzw. begründen
  5. Anforderungen an IT-Infrastruktur bestimmen
  6. Datensicherheits- und Governance-Konzept erstellen
  7. Geschäftspartnermanagement und-vernetzung gestalten

Kooperationen als Erfolgsfaktor der Digitalisierung

Innovationen, erweiterte und neue Kompetenzen in Produkten, Dienstleistungen, Technologien und Geschäftsmodellen spielen eine zentrale Rolle bei der erfolgreichen Umsetzung der Digitalisierungsstrategie. Diese befinden sich nicht notwendigerweise im Unternehmen bzw. sind als unabhängige Entwicklung nicht wirtschaftlich zu betreiben. Um den Zugang dennoch zu ermöglichen, haben Mittelständler unterschiedliche Optionen:

Forschungs- und andere Interessens-gemeinschaften

Clusterbildung mit anderen Marktteilnehmern und Wettbewerbern

Kooperation mit Start-ups

Corporate Venture Investitionen / Startup Beteiligungen

Akquisition von Innovativen Unternehmen oder Produkten


Durch die Bandbreite der Möglichkeiten in den unterschiedlichen Kooperationsarten lassen sich die Notwendigkeiten der Innovations- und Digitalisierungsstrategie abbilden, um sich durch Marktbeobachtung frühzeitig für neue Technologien, Wettbewerber sowie disruptive Tendenzen zu sensibilisieren, diese zu beobachten und anschließend die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Digitalisierung durch M&A

Technologietransfer war schon immer einer der wesentlichen strategischen Beweggründe für Unternehmenszukäufe. Im Zuge der sich beschleunigenden Digitalisierung wird M&A zu einer zwingenden Alternative, nicht nur für Konzerne oder ausländische Investoren, sondern gerade auch für den Mittelstand. Ein Technologietransfer ist ein bewährtes Mittel, um fehlendes Digital-Knowhow auszugleichen, Synergien zu realisieren und Zeitverzögerungen sowie andere Risiken, die sich aus Eigenentwicklungen ergeben, zu minimieren. Damit können technologiegetriebene M&A-Aktivitäten einen entscheidenden Schritt in die digitale Zukunft darstellen.

Laut einer Studie der Boston Consulting Group (BCG) wurden im Jahr 2016 weltweit rund 30% der M&A Transaktionen im Technologiesegment abgeschlossen. Wenn auch aufgrund des Wachstumscharakters des Technologiesegments ein großer Anteil dieser Transaktionen von Finanzinvestoren getätigt wurde, so entfallen allein 15% der Transaktionen auf Industrieunternehmen und 18% auf Unternehmen aus dem Finanzsektor. Dies ist ein sehr klares Indiz dafür, dass durch diese Transaktionen digitale Technologielücken geschlossen oder neue Märkte anvisiert wurden. Laut einer Studie von Bain & Company („The changing rules of digital M&A“, Bain & Company 2017) hat bei drei von vier Unternehmen die Digitalisierung maßgeblichen Einfluss auf die M&A-Strategie oder führt zu deren vollständiger Überarbeitung.

Gleichzeitig bedeuten Akquisitionen im digitalen Umfeld, dass die Unternehmen, wie es Bundeskanzlerin Merkel ausdrückte, „Neuland“ betreten, und diesen Schritt mit einem entsprechenden Mangel an Erfahrung wagen: Nur 11% der Unternehmen sagen laut der Bain & Company Studie, dass sie über ausreichendes Knowhow beim Erwerb von Tech-Firmen verfügen.

Fazit

Nicht die „klassischen“ Fragen im Zusammenhang von Bewertung, Finanzierung und Due Diligence stellen Unternehmen aus dem Digitalbereich vor neue Herausforderungen. Die Definition der digitalen Notwendigkeiten eines Unternehmens sowie deren Umsetzung und der Übergang in das Gesamtunternehmen erfordern Erfahrung, Übung und eine nachhaltige und meist repetitive Herangehensweise. Denn der schnelle Fortschritt der Digitalisierung in sämtlichen Industrie- und Unternehmensbereichen macht ein Überdenken der traditionellen, aus dem Unternehmen heraus entstehenden Innovationskraft, notwendig. Da Innovation immer häufiger in Feldern entsteht, die außerhalb der angestammten Kompetenzbereiche der Unternehmen liegen, müssen diese ihren Blick häufiger und regelmäßig nach Außen wenden, um sich Innovation zu erschließen. Anschließend ist die Integration in die betrieblichen Abläufe und die Unternehmenskultur die Kernaufgabe. Dabei geht es darum, dass die Innovationskraft des akquirierten Unternehmens und seiner Mitarbeiter sich entfaltet, vermehrt und andere Unternehmensbereiche befruchtet. Die M&A Strategie als Teil der Unternehmensstrategie sowie die Integrationsstrategie setzen somit die Klammer um Bewertung, Finanzierung und Due Diligence.

Vorgehensweise

M&A Strategie und Digitalisierung: Sie ergibt sich unmittelbar aus der Unternehmensstrategie und dem dort definierten Digitalisierungsprozess. Folgende Fragen sollten Sie sich in diesem Zusammenhang unbedingt stellen:

  • Verfolgen wir eine aktive digitale Marktbeobachtung, über die wir geeignete Zielunternehmen identifizieren?
  • Können digitale Unternehmen und Unternehmer uns als möglichen Partner erkennen
  • Haben wir ein klares Verständnis darüber, wie die digitale Dimension zu unserer Strategie passt und wie wir ein attraktives und nachhaltiges Umfeld für digitale Unternehmen schaffen?

Bewertung im digitalen Umfeld: Bewertungen von Unternehmen im digitalen Umfeld folgen wegen ihres meist transformativen Charakters oftmals nicht der Logik klassischer Unternehmensbewertungen. Folgende Kernfragen sind neben den klassischen wirtschaftlichen Fragen zur Bewertung digitaler Unternehmen zu beantworten:

  • Handelt es sich um eine transformative Akquisition, die das Unternehmen in das digitale Zeitalter versetzt, technologisch, produktseitig oder personell?
  • Eröffnet die Akquisition dem Käufer strategisch bedeutsame technologische Zugänge in Bereiche wie künstliche Intelligenz, Internet der Dinge oder Cybersicherheit?
  • Ermöglicht die Akquisition einen digitalen Marktzugang und damit eine signifikant höhere und schnellere (internationale) Marktpenetration?

Zusätzlich zu diesen strategischen Wertüberlegungen sollten auf der Bewertungsseite auch digitale Parameter einbezogen werden, wie zum Beispiel die Bewertung einzelner Nutzer digitaler Plattformen oder starkes Wachstum. Gleichzeitig ist der zukunftsorientierten Bewertung digitaler Unternehmen durch Kaufpreisstrukturen zu begegnen, die dies reflektieren, wie zum Beispiel Earn-out Strukturen und entwicklungsabhängige Kaufpreiskomponenten.

Due Diligence im digitalen Umfeld: Due Diligence Prüfungen digitaler Unternehmen führen die traditionelle Herangehensweise an ihre Grenzen, da der Bezug zu einer stabilen und möglichst langen historischen Vergleichsperiode in der Regel nicht herstellbar ist. Manchmal sind gar keine historischen Finanzzahlen vorhanden. Daher sind ergänzende bzw. alternative Vorgehensweisen gefragt:

  • Wie belastbar ist das Geschäftsmodell unter Betrachtung unterschiedlicher Szenarien?
  • Kann der Käufer durch eigene Werte zum schnelleren Wachstum beitragen?
  • Wie lässt sich die Skalierbarkeit der Plattform, der Produkte und der Personalbasis beurteilen?
  • Können Expertennetzwerke zu Themenbereichen, deren Objektivierung schwierig ist, befragt werden?
  • Wie kann die Personal- und Unternehmenskultur geprüft und der Integrationsweg und die Integrationsfähigkeit festgestellt werden, um Risiken des Verlusts von digitalen Fähigkeiten zu vermeiden?

Integration digitaler Unternehmen: Da durch eine digitale Akquisition in der Regel neue und transformative Fähigkeiten dem Unternehmen zugeführt werden sollen, erscheint eine klassische Integration, welche meist zum Aufgehen einer Einheit in der anderen führt, nicht sinnvoll. Schließlich ist die Akquisition getätigt worden, um das Spielfeld des Unternehmens strategisch und digital um Produkte, Märkte und Mitarbeiter zu erweitern und mittel- und langfristig die Leistungsfähigkeit zu steigern. Dies macht eine Integration mit Fingerspitzengefühl notwendig. Bei dieser geht es um die gegenseitige Befruchtung und den Erhalt und Ausbau des gemeinsamen Spielfelds. Dies bedingt meist weitgehenden Erhalt der Eigenständigkeit des akquirierten Unternehmens - gepaart mit der Einführung einer gemeinsamen digitalen Marktzugangsstrategie und der Integration der digitalen Produkt-, Prozess- und Vertriebsaspekte.

Praxishinweis

Warth & Klein Grant Thornton verfügt über umfassende Erfahrung in der Einleitung, Begleitung und Durchführung von M&A-Transaktionen im digitalen Bereich. Wir können Sie in allen genannten Aspekten kompetent und effizient bei der Erfüllung Ihrer Aufgaben unterstützen. Sprechen Sie uns an! Unser eingespieltes Team erfahrener Transaktions- und Technologiespezialisten ist mit den praktischen Fragestellungen, die Sie sich bei der Vorbereitung und Umsetzung von Transaktionen zur digitalen Transformation Ihres Unternehmens stellen, bestens vertraut.