Chancen und Risiken in der öffentlichen Verwaltung aktiv steuern

Das Thema „Chancen- und Risikomanagement“ wird in der öffentlichen Verwaltung immer wieder diskutiert. Die Ausgangslage ist unterschiedlich – im Mittelpunkt vorhandener Regelungen steht häufig der Umgang mit operativen Risiken. Chancen werden – wie auch der Blick auf strategische Aspekte – oftmals vernachlässigt.

An Aktualität gewinnt das Thema regelmäßig dann, wenn gravierende Risiken eingetreten sind oder das Fehlen von Regelungen und Praktiken zum Risikomanagement in Prüfberichten dokumentiert wird. Sobald akute Probleme bewältigt wurden, verzichten Verwaltungen oft auf eine intensive und grundsätzliche Auseinandersetzung mit dem Thema, obwohl der Eintritt des nächsten Problemfalls nur eine Frage der Zeit ist. Warum?

Die rechtlichen Verpflichtungen für ein funktionsfähiges Risikomanagementsystem beziehen sich nicht nur auf die Beteiligungen der Gebietskörperschaften, die privatrechtlichen Vorschriften unterliegen. Sie betreffen auch die Verwaltung selbst. So ergeben sich entsprechende Regelungen beispielsweise für Kommunen insbesondere aus Gemeindeordnungen und Kommunalhaushaltsverordnungen.

Dass viele Gebietskörperschaften trotz der Verordnungslage nicht über ein umfassendes Chancen- und Risikomanagementsystem verfügen, hat unterschiedliche Gründe. Insbesondere erscheinen der erforderliche Aufwand und der mögliche Nutzen zur Implementierung eines solchen Systems unverhältnismäßig.  

Bevor ein bestehendes Risikomanagement um weitere Elemente ergänzt wird, gilt es, sich praktisch und offen mit dem Einführungsaufwand und dem mittel- bis langfristigen Nutzen insbesondere der strategischen Dimension des Systems auseinanderzusetzen. Von besonderer Bedeutung ist, dass sowohl Aufwand als auch Nutzen des Systems stark von den individuellen Ausprägungen und damit von Entscheidungen der Verwaltung selbst abhängen.

Voraussetzung für die Weiterentwicklung ist eine gute handwerkliche Ausgestaltung und Ergänzung des Systems. In der Praxis meist schwieriger und umso wichtiger sind folgende Erfolgsfaktoren:

1. die Etablierung einer Einheit, die aufgrund organisatorischer und persönlicher Unabhängigkeit Vertrauen aufbauen kann,
2. die Bereitschaft der Beteiligten aller Hierarchieebenen, wesentliche Chancen und Risiken offen anzusprechen
3. der klar erkennbare Wille der Führungskräfte, im Umgang mit Fehlern auch eine Chance für Verbesserungen zu erkennen,
4. die Bereitschaft, fachlich begründete Einschätzungen unabhängig von Hierarchiestufen zu akzeptieren,
5. ein Konsens über ein gemeinsames Verständnis der getroffenen Maßnahmen (insbesondere in Abstimmung mit dem Rechnungsprüfungsamt),
6. die erkennbare Absicht, gewonnene Erkenntnisse über Entscheidungen umzusetzen (zum Beispiel durch einen entsprechend (um-)priorisierten Einsatz von Haushaltsmitteln) und
7. ein im Ergebnis transparentes und in sich schlüssiges Gesamtsystem, das neben klaren Verantwortlichkeiten auch die Schnittstellen und Abhängigkeiten zu benachbarten Aufgabengebieten berücksichtigt.

Ist die Verwaltungsspitze bereit, die vorgenannten Voraussetzungen zu schaffen, sollte das Thema auf die (politische) Tagesordnung genommen werden.