Mittelständische Automobilzulieferer

Tipps für einen erfolgreichen Unternehmensverkauf

Tobias Kluth Tobias Kluth

Wie wir schon im International Business Report - M&A 2015 gezeigt haben, spielen Unternehmensakquisitionen bei strategischen Wachstumsentscheidungen im gesamten deutschen Mittelstand eine wichtige Rolle. Dabei machen das stabile politische und makroökonomische Umfeld in Deutschland sowie vor allem die hohe Innovationskraft und führende Technologiestandards gerade mittelständische Betriebe der Automobilzuliefererindustrie zu attraktiven Akquisitionszielen für strategische Investoren und auch Private Equity-Investoren. Hinzu kommt: Insbesondere in Deutschland wird der demografische Wandel in den nächsten Jahren zu einer verschärften Unternehmensnachfolgeproblematik führen.

Entsprechend stellen wir in der Praxis fest, dass viele mittelständische Zuliefererbetriebe der Automobilindustrie sich aus diversen Gründen heraus zumindest einmal Gedanken über einen Unternehmensverkauf machen. Welche besonderen Herausforderungen und Ansprüche eines potenziellen Erwerbers dann auf einen zukommen, haben wir bereits in unserem Beitrag zur Due Diligence bei  Zulieferern beleuchtet. Im Folgenden haben wir aus unserer Praxis heraus Tipps zusammengestellt, wie Geschäftsführer und Gesellschafter sich und ihr Unternehmen auf einen erfolgreichen Verkaufsprozess vorbereiten können. Dabei fokussieren wir uns auf das Ziel, ausgehend von einer klaren Unternehmensstrategie eine robuste und belastbare Unternehmensplanung darzustellen, da diese üblicherweise das zentrale Element in den Kaufpreisverhandlungen bildet.

Arbeiten Sie Marktpositionierung & Marktperformance heraus!

Eine Analyse und Darstellung der eigenen Positionierung im Markt sowie der Unternehmensperformance im Wettbewerbervergleich hilft nicht nur potenziellen Investoren, ein Verständnis für das Geschäft zu entwickeln. Wir empfehlen eine frühzeitige Beschäftigung mit solchen Marktfaktoren vor allem deshalb, weil so durch Transparenz eine gewisse Vertrauensbasis im Prozess geschaffen werden kann und das Management auf Veräußererseite vor allem ein tiefes Verständnis und Wissen des relevanten Markts demonstrieren kann.

Zur Plausibilisierung der Umsatzplanung eines Automobilzulieferers für die nächsten Jahre (Top Line-Erwartung) sollten unseres Erachtens in einem Verkaufsprozess unbedingt auch entsprechende Marktprognosen herangezogen werden, die innerhalb der Automobilindustrie für nahezu jeden Sektor von renommierten Marktforschungsinstituten verfügbar sind. Auf dieser Basis lassen sich dann die internen Erwartungen eines Zulieferers den externen Marktprognosen, etwa in Bezug auf Modellpaletten, Serienlaufzeiten, Neuanläufe und regionale Faktoren gegenüberstellen und die eigene Marktpositionierung validieren.

Erklären Sie Veränderungen der Rohertragsmarge!

Neben einer nachvollziehbaren Umsatzplanung ist die sich daran anschließende Planung der Rohertragsmarge der nächste kritische Punkt, an dem sich eine gute Vorbereitung im geplanten Veräußerungsprozess auszahlt. Jede prozentuale negative Veränderung wird von Käufern als potenzieller Frühwarnindikator für zukünftigen Margendruck detailliert hinterfragt werden. Umgekehrt sollten positive Prognosen für die Rohertragsmarge als Geschäftschance verstanden werden, die entsprechend selbstbewusst von Verkäuferseite vertreten werden können.

Entsprechend empfehlen wir Unternehmen der Automobilzuliefererindustrie, die jährlich prognostizierte Veränderung der Rohertragsmarge durch detaillierte Preis-Mengen-Mix-Analysen zu unterlegen. Belieferte Serien, Long-Term-Agreements mit Kunden und Lieferanten, neue (regionale) Absatzkanäle und  Produktionsstandorte sowie Rohstoffpreisveränderungen können dabei zentrale Werttreiber sein.  

Kommunizieren Sie die Entwicklung des freien Cash Flow!

Die prognostizierte Entwicklung des operativen Ergebnisses ist stets nur eine Seite der Medaille. Die andere Seite, der freie Cash Flow als Summe aus dem operativen Cash Flow und den Nettozahlungen aus der Investitionstätigkeit, ist mindestens eine ebenso wichtige Steuerungs- und Prognosegröße. Dies resultiert nicht nur daher, dass heutzutage die Mehrheit aller Investoren in ihren Bewertungsmodellen den freien Cash Flow als zentralen Parameter nutzt. Vor allem zeigt der freie Cash Flow die Fähigkeit eines Unternehmens, aus dem operativen Ergebnis heraus auch tatsächlich und im Idealfall nachhaltig Zahlungsüberschüsse zu generieren, die dann zur Tilgung von Fremdkapital oder Ausschüttungen an die Eigentümer genutzt werden können.

In einem Veräußerungsprozess sollten also schlüssige Erklärungen für die Entwicklung des freien Cash Flow geliefert werden können. Dies gilt unseres Erachtens vor allem dann, wenn Ergebnis- und Cash Flow-Entwicklung über einen längeren Zeitraum auseinanderdriften, wie es gerade in der Automobilzuliefererindustrie zum Beispiel bei Entwicklungskostenzuschüssen oder Werkzeugkostenamortisation der Fall sein kann. Aber auch auf die mit einer Cash Flow-Analyse verbundene Problematik des Stichtagsbezugs sollten Veräußerer im jeweiligen Fall argumentativ vorbereitet sein, wenn etwa OEMs zum Jahresende regelmäßig aus bilanzpolitischen Gründen schneller zahlen als im Rest des Jahres oder noch verfügbare Investitionsbudgets ausnutzen wollen.

Schaffen Sie Vertrauen durch Normalisierung von Cash Flows!

Die Darstellung historischer normalisierter, also um außerordentliche oder einmalige Effekte bereinigter, Ergebnisse aus dem operativen Geschäft ist mittlerweile gängige Praxis in jedem Transaktionsprozess, um Zukunftsprognosen sachgerecht mit der historischen Entwicklung des Unternehmens vergleichen zu können. Wir empfehlen jedoch gerade Unternehmen der Automobilzuliefererindustrie zusätzlich aus den vorgenannten Gründen ergänzend eine Normalisierung der historischen Cash Flows, um so im Veräußerungsprozess Vertrauen und Transparenz zu schaffen und Investoren die Vergleichbarkeit auch dahingehend zu erleichtern.

Behalten Sie die tägliche (Liquiditäts-)Entwicklung im Auge!

Mit etwas Glück sind Unternehmensplanungen nicht nur für den Rest des laufenden Geschäftsjahres (laufender Forecast) auf Monatsbasis verfügbar, sondern werden darüber hinaus auch für das Budgetjahr und den Mittelfristzeitraum auf Monats- oder zumindest Quartalsebene erstellt. Auch bei Automobilzulieferern gibt es gute Gründe, einen solchen Detaillierungsgrad auch im eigenen regelmäßigen Planungsprozess zu installieren. Die häufig üblichen Werksferien im Sommer oder über Weihnachten, damit zusammenhängende höhere Vorabrufe der Hersteller, Verschiebungen bei der Vereinnahmung von Entwicklungskostenzuschüssen oder neu einsetzende Preisanpassungen im Rahmen von Mehrjahresverträgen (LTA) seien hier beispielhaft genannt.

An dieser Stelle möchten wir jedoch eine - manchmal übersehene - wichtige Schlussfolgerung für Veräußerungsprozesse besonders herausstellen: Quartals- oder Monatsstichtage bilden die Liquiditätsbindung und das Working Capital am Ende immer nur an einem einzigen Tag ab und können entsprechend stichtagsbedingt verzerrt sein. Selbst wenn also Monats- oder Quartalsplanungen vorhanden sind, werden sich Investoren detailliert die tägliche Liquiditätsentwicklung in der Vergangenheit anschauen, um Spitzenfinanzierungsbedarfe oder Saisonalitätsmuster gegen die unterjährige Planung zu validieren. Daher sollte der unterjährige Finanzierungsbedarf im Detail erklärbar sein, gerade in stark projekt- oder abrufgetriebenen Betrieben.

Planen Sie detailliert, aber nicht zu kompliziert!

Ein detailliertes Planungsmodell ist stets hilfreich, sollte aber nicht nur aus reinem Selbstzweck für einen angedachten Veräußerungsprozess erstellt werden. Denn bei nur einmaliger Erstellung - ggf. auch unter Zuhilfenahme externer Berater - besteht die Gefahr, das Modell unnötig zu komplizieren. Wir empfehlen daher im Hinblick auf das Finanzierungsmodell ein gesundes Mittelmaß, denn ohne Zweifel kann ein stringenter und sachgerechter Detaillierungsgrad in einem Transaktionsprozess deutlich das Vertrauen stärken. Nimmt man einmal beispielhaft die Planung der Personalkosten, erfolgt diese oftmals auf Basis der Kosten des Vorjahres plus einer Kosteninflationierung. Aus Daten der Personalbuchhaltung sollte es aber im Vergleich zu einem solchen pauschalen Ansatz relativ einfach möglich sein, eine pro-Kopf-Planung nach Geschäftsbereichen bzw. Mitarbeitergruppen vorzunehmen und dabei die zusätzlich geplanten Neueinstellungen transparent zu machen.

Bereiten Sie eine Sensitivierung Ihrer Planung vor!

Auch ein detaillierter Forecast schützt in einem Veräußerungsprozess nicht vor den unausweichlichen „was wäre wenn“-Fragen eines potenziellen Käufers. Gerade in der Zuliefererindustrie können Projekt- und Serienanlaufverschiebungen, Überraschungen aus regelmäßig nur unverbindlichen Abruferwartungen der Hersteller oder plötzliche Nachfrageschwankungen auf dem Weltmarkt begründete Anknüpfpunkte für solche Sensitivierungen der Planung sein. Sich frühzeitig mit solchen möglichen Szenarien und Risiken  auseinanderzusetzen stärkt daher unseres Erachtens nicht nur in einem laufenden Veräußerungsprozess das Vertrauen, sondern verbessert auch das Risikomanagement bezogen auf den regelmäßigen Planungsprozess. Die „VW Dieselgate“-Affäre bleibt dabei hoffentlich ein absoluter negativer Ausnahmefall, da hier sicherlich auch das beste Planungsmodell in der Prognose solcher Extremszenarien versagt.