Wenn Integration Menschen und Prozesse vernachlässigt, entsteht Chaos. Als letzte Lösung wird dann oft Outsourcing angestrebt. Dass dies nicht der Weisheit letzter Schluss sein muss, zeigt eine Erfolgsstory unseres Kooperationspartners HANSE Interim. Durch den Einsatz des richtigen Interim Managers gelang es einem Unternehmen eindrucksvoll, Veränderungen in Eigenregie umzusetzen.
Ein vormals inhabergeführtes Unternehmen wurde Teil eines amerikanischen Konzerns und durchlief in den letzten Jahren einige Veränderungsprozesse im Hinblick auf die Organisation. Die Veränderungen wurden maßgeblich durch die Muttergesellschaft in den USA initiiert und umfassten unter anderem:
Darüber hinaus gab es in den letzten 10 Jahren 6 Geschäftsführer und 3 Finance Manager – der letzte ad interim. Die Führung des Finance-Teams war vernachlässigt worden, die Sicherstellung eines zeitnahen Reportings nur noch eingeschränkt möglich. Abweichungsanalysen als Basis des Reportings wurden nur noch rudimentär durchgeführt. Das Working Capital Management fand nicht statt und konzerninterne Abstimmungen funktionierten nicht. Die interne Kommunikation zwischen der Finanzabteilung und anderen Bereichen des Unternehmens fand kaum noch statt. Das bestehende ERP-System wurde in den letzten Jahren so vielen individuellen Anpassungen unterworfen (Customizing), dass eine adäquate Nutzung als Basis für das Reporting fast nicht mehr möglich war. Der amerikanische Mutterkonzern entschied sich daher, ein neues ERP-System einzuführen und die Buchhaltung an Dritte zu übergeben (Outsourcing).
Der aktuelle Stelleninhaber ad interim konnte die ihm gestellten Aufgaben nicht lösen. HANSE Interim stellte einen erfahrenen CFO vor, der in einem neun Monate dauernden Projekt die notwendigen Veränderungen umsetzte.
Zu seinen Aufgaben gehörten:
Projektausrichtung
Nach umfangreichen Gesprächen mit den Beschäftigten und den wichtigsten Abteilungen ergriff der Interim Manager unter anderem folgende Maßnahmen:
Die Gespräche mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Finanzabteilung zeigten deutlich, dass eine klare und damit neue Aufgabenverteilung umgehend erfolgen musste. Dazu gehörten unter anderem die Definierung von Verantwortlichkeiten und ein entsprechender Wissenstransfer innerhalb der Gruppe. Zusätzlich übernahm er projektweise Teilaufgaben aus der Buchhaltung und dem Controlling, um ein tieferes Verständnis für die einzelnen Tätigkeiten und deren Verbesserungspotenzial zu gewinnen. Dazu gehörte auch die Finalisierung des Jahresabschlusses nach HGB, der durch das Ausscheiden des Vorgängers nicht mehr fertig gestellt worden war.
Go-live
Zehn Wochen nach Projektbeginn wurde seitens der Muttergesellschaft ein straffer Go-live Zeitplan festgelegt. Diese Entscheidung war komplett losgelöst vom Kenntnisstand in den Abteilungen über das ERP-System bezüglich Funktionalitäten und Prozessanforderungen sowie deren Abbildung. In der Folge musste sich insbesondere das Finanzteam, neben der Aufarbeitung des Tagesgeschäftes, mit dem neuen System vertraut machen, was zu erheblicher Mehrarbeit führte. Zur besseren und schnelleren Verarbeitung der Eingangsrechnungen empfahl der Interim Manager das Scanning und den Einsatz eines adäquaten Banking-Tools.
Das Ergebnis
Durch Teamwork im besten Sinne wurden die Versäumnisse der vergangenen Monate aufgearbeitet sowie neue Aufgaben und Tätigkeiten verteilt. Innerhalb von nur zwei Monaten gelang es, alle geforderten Informationen wieder zeitgerecht bereitzustellen. Standardreports wurden zur Übersicht der Altersstruktur der Forderungen aufgesetzt.
Die im Rahmen der Kontenklärung durchgeführten Arbeiten zur besseren Datenqualität vor Übernahme dieser Informationen in das neue ERP-System führten dazu, dass die Lagerbestände besser beurteilt werden konnten und der Gesamtbestand der Forderungen innerhalb von drei Monaten um mehr als eine Million Euro verringert wurde. Die Verarbeitungsprozesse wurden beschleunigt und die Datenqualität erhöht, maßgeblich durch Neuausrichtung der einzelnen Aufgaben und Trennung von Funktionen (Buchhaltung und Controlling) sowie dem richtigen Setzen von Prioritäten. Die Kostenstellen wurden auf ein notwendiges Maß reduziert und die Kostenarten in Abstimmung mit der Konzernmutter angepasst. So entstand eine gute Datenbasis zur Erstellung des Kostenbudgets 2020, das erstmals seit zwei Jahren wieder eigenständig erstellt werden konnte.
Viel Teamspirit, ein Besinnen auf die eigenen Fähigkeiten, gezielte Kommunikation und das Einbinden anderer Abteilungen in die Finanzprozesse zeigten, dass auch unter schwierigen Rahmenbedingungen Veränderungen möglich sind. Das geplante Outsourcing wurde aufgrund der neuen Verlässlichkeit und dem zeitnahen Bereitstellen von unternehmensrelevanten Zahlen ad acta gelegt. Der Interim Manager konnte das Projekt nach neun Monaten abschließen und dem neuen Stelleninhaber die Abteilung guten Gewissens übergeben.
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