Nachdem die globalen Zulassungszahlen von PKW bereits 2019 um -5,1% zurückgegangen waren, erfolgte 2020 ein massiver Einbruch um -15% auf 63,7 Millionen PKW. Für 2021 wird eine globale Zunahme der Zulassungszahlen von knapp 9% prognostiziert, für die Folgejahre dann nur noch eine moderate Steigerung, die mittelfristig weiter unter dem „Vor-COVID-19“-Niveau liegen wird.
Die Herausforderung für Zulieferer für ICE-PKW war und ist jedoch noch größer und vor allem infolge der vereinbarten Klimaziele nachhaltig[1]: Durch die exponentiell steigende Zulassung von Fahrzeugen mit alternativen Antrieben waren sie vom Einbruch der Zulassungszahlen 2020 stärker betroffen und werden auch von der aktuellen Markterholung weniger profitieren bzw. mittelfristig steigende Verluste von Marktanteilen verkraften müssen. So wurden 2020 weltweit rund 3,2 Millionen PKW mit Elektroantrieb verkauft, 873.020 (37,8%) mehr als 2019. Das bedeutet für ICE-PKW 2020 einen Rückgang der Zulassungszahlen von rund 72,6 Millionen auf rund 60,5 Millionen entsprechend -16,6% gegenüber 2019. Das entspricht -15% Zulassungsrückgang infolge der Corona-Pandemie und -1,6% durch Verdrängung von ICE-PKW durch PKW mit alternativen Antrieben.
Die Folgen sind aus anderen, bereits von disruptiven Entwicklungen betroffenen Capex-intensiven Branchen wie zum Beispiel der Foto-Imaging-Chemieindustrie hinlänglich bekannt. Entsprechende Strategien können unter die Kategorien Konfrontation oder Kooperation eingeordnet werden.
Bei konfrontativen Strategien geht es - um einen Vergleich zu bemühen – im Sinne der darwinistischen Evolutionstheorie um „survival of the fittest“. Übertragen auf die Automobilindustrie bedeutet das: Ihre Unternehmensgruppe gehört zu den bedeutenden Zulieferern für ICE-PKW führender OEMs und Tier 1 - Zulieferer, ist in ihren Marktsegmenten ohne wesentliche zusätzliche Investitionen in den wesentlichen Absatzmärkten bereits Kostenführer und verfügt über mehr finanzielle Reserven als die nächst stärkeren Marktbegleiter für einen längeren Preiskampf bei sinkenden Margen und rückläufigen Absatzzahlen? Dann könnten Sie die notwendige produktionsseitige Kapazitätsanpassung durch sukzessives Verdrängen von schwächeren Wettbewerbern zu erzwingen versuchen. Als perspektivischer „last man standing“ wären Sie stark genug, Ihre Kostenführerschaft in Kooperation mit den OEMs durch stringente Reduzierung von Komplexität (weniger Plattformen, Baugruppen, Varianten, günstigere Materialien usw.) in F&E, Einkauf, Produktion und Logistik weiter auszubauen. Damit zielen Sie darauf ab, dass Ihre Einkaufs-, Produktions- und Transportlose nicht immer kleiner, Ihre Einkaufspreise schlechter, Ihr F&E-Aufwand pro verkauftem Produkt sowie Ihr administrativer-, Rüst- und Logistikaufwand nicht immer höher wird – und Ihre Ertragskraft und Ihr Cash-Flow immer schlechter.
Unter kooperativen Strategien verstehen wir den abgestimmten Abbau von Produktionskapazitäten entweder durch die Umstellung von in bestimmten Regionen oder bezüglich gewissen Produktspektren unterlegenen Marktbegleitern von make auf buy oder eine proaktive „buy & build“-Strategie durch finanzstarke strategische- oder Finanzinvestoren. Ersteres wurde in der Foto-Imaging-Chemieindustrie über einen gewissen Zeitraum erfolgreich praktiziert, für letzteres will beispielsweise die „Best Owner Group“[2] Investitionskapital von einer halben Milliarde Euro akquirieren, um ab Mitte 2021 die ersten ICE-Zulieferer zu übernehmen. Voraussetzung ist auch für diese Unternehmung ein klarer strategischer Fokus durch Übernahme von marktführenden Unternehmen bzw. Unternehmenssparten als „Kristallisationskeime“ für die weitere „buy & build“-Strategie, um sich perspektivisch zum letzten Zulieferer in diesem Marktsegment entwickeln zu können. Kapital allein wird ohne Kostenführerschaft nicht zum Erfolg führen. Ferner gelten die oben genannten Maßnahmen zur Komplexitäts- und Kostenreduktion hier selbstverständlich analog.
Welche Strategie könnte Ihre Unternehmensgruppe verfolgen, wenn Sie als Zulieferer sowohl für ICE-PKW als auch für PKW mit alternativen Antrieben agieren? Zur Entwicklung einer erfolgversprechenden Vorgehensweise sind folgende Vorarbeiten nötig: welche Deckungsbeiträge erwirtschaften Sie in den beiden Sparten, wie sieht deren wahrscheinliche Entwicklung (Mengen und DB-Margen) in der Zukunft aus? Welche Strukturkosten können die beiden Sparten in Zukunft jeweils decken? Wie stark ist Ihr Leistungsprofil bezüglich alternativer Antriebe gegenüber Ihren führenden Marktbegleitern, und sind Sie entwicklungs- und finanzstark genug, um eine führende Position im Wettbewerb zu behaupten? Könnte Ihre ICE-Sparte aufgrund bestehender Kostenführerschaft ein „Kristallisationskeim“ für eine „buy&build“-Strategie sein? Oder ist sie zumindest mittelfristig noch so ertragsstark, dass Sie durch einen carve out und Verkauf an einen strategischen Investor Kapital zur Weiterentwicklung Ihrer Produktsparte für alternative Antriebe generieren und sich vollkommen auf dieses Geschäftsfeld fokussieren können?
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Quellenangaben
[1] Etwa 25 % entsprechend 8,26 Milliarden Tonnen des weltweit emittierten CO2 stammte 2018 aus dem Transportsektor. Davon wurden etwa 74 % entsprechend 6,09 Milliarden Tonnen durch den Straßenverkehr (PKW, LKW und Busse) verursacht.
[2] Handelsblatt, 02.06.2021: Hilfsfonds für Zulieferer: Best Owner Group plant schon die ersten Übernahmen.
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